Vom Kollegen zum Vorgesetzten ist der Schritt vom Experten zur Führungskraft
In der Kommunikationsbranche entwickeln sich Karrieren häufig auf Basis persönlicher und fachlicher Qualitäten. Wer mit verlässlicher und fachlich guter Arbeit seine Kunden und Vorgesetzten überzeugt, der bekommt mehr Verantwortung. Diese beschränkt sich aber irgendwann nicht mehr allein auf das Management von Projekten, sondern wird auf Menschen in Teams ausgeweitet. Ein weitreichender Schritt, der vorbereitet und begleitet werden sollte.
Der Schritt vom Kollegen zur Vorgesetzten ist zugleich der Schritt vom Experten zur Führungskraft. Damit wird der persönliche Verantwortungsbereich auch auf die Führung und Entwicklung der Menschen in den Kunden- oder Projektteams ausgeweitet. Für den persönlichen Erfolg und den des Unternehmens ist es jetzt wichtig, dass der Führungsnachwuchs diese neue Aufgabe möglichst von Anfang an stimmig und gut löst. Gerade in der ersten Zeit der Führungskarriere tauchen aber viele neue Fragen und Situationen auf, die noch nicht auf eine erprobte und routinierte Führungskompetenz treffen und damit Unsicherheit, Stress und Fehler verursachen.
Was gibt es dabei zu verbessern?
In den meisten Unternehmen hat Metakommunikation über Führung und Verhalten keine offizielle Bühne. Es gibt den Flurfunk oder die Gerüchteküche, die aber gerade nicht dazu angetan sind, konstruktives Feedback zu geben. Offen gesprochen wird über Arbeitsprozesse, Termine, Aufträge, Kunden – also die Arbeit. Wie Vorgesetzte und besonders ehemalige Kollegen sich bei der Arbeit verhalten, wird dagegen selten offen thematisiert oder kommentiert. Und wenn Offenheit ins Spiel kommt, ist der Schritt zur schonungslosen (= vernichtenden) Kritik manchmal nicht weit.
Selbst wenn das kulturelle Umfeld es erlaubt, ist es gerade für junge Führungskräfte schwierig, im Unternehmen Fragen, Unklarheiten oder Unsicherheiten bezüglich ihres eigenen Verhaltens zu klären. Sie wollen sich ja schließlich nicht in den Verdacht bringen, eine Fehlbesetzung zu sein oder nicht „alles im Griff“ zu haben.
Wie kommt es eigentlich zu guter Führung?
Jede Führungskraft hat es mit zwei Teams zu tun: dem inneren und dem äußeren. Aus dem Modell des „Inneren Teams“ (Schulz von Thun) leitet sich der hier gewählte Trainings-Ansatz ab. Um wirklich kompetent, also situativ angemessen und stimmig, spontan und wirksam zu führen, ist es nötig, sehr schnell von der Oberfläche zum Kern eines Themas oder Problems vorzustoßen. Wenn eine Führungskraft mit sich selbst klar ist, kann sie sich auch in zwischenmenschlich schwierigen Situationen klar und stimmig nach außen verhalten.
Führung anderer funktioniert also erst dann gut, wenn das eigene Innere Team gut aufgestellt ist und dadurch die Reaktionen, Äußerungen oder Entscheidungen der eigenen inneren Überzeugung entspringen. Die Arbeit mit dem „Inneren Team“ hilft,
- innere Konflikte so zu klären, dass die Lösung ein Gewinn für das innere und äußere Team ist
- einen konstruktiven Umgang mit inneren (und äußeren)Widersachern zu finden
- auch in komplexen Situationen klare und kraftvolle Entscheidungen zu treffen
- integrativ zu führen, ohne zu kommandieren oder sich als schwacher Chef einem lähmenden Konsenszwang des Teams zu beugen.
Warum ein Training mit kollegialem Austausch?
Führen zu lernen ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess, der bei der Arbeit passiert, aber nur außerhalb der Arbeit reflektiert werden kann. Daher macht es Sinn, sich Zeit zu nehmen, um sich mit den eigenen Fragen, Unklarheiten, Unsicherheiten, Fortschritten und auch Pannen auseinanderzusetzen. Das muss in einem passenden, zutreffenden und zugleich finanziell und zeitlich vertretbaren Rahmen stattfinden. Trainings bieten dem Führungsnachwuchs eine Plattform, unter professioneller Anleitung grundlegende Fragen rund um ihr Führungsverständnis, die eigene Rolle und ihr Verhalten als Führungskraft zu bearbeiten. Und das in einem kollegialen Umfeld, das Verständnis für die Situation und Rahmenbedingungen professioneller Dienstleistungsunternehmen hat.
Als Alternative zu Trainings sind natürlich auch Vier-Augen-Coachings geeignet. Solche Führungs-Coachings sind die richtige Wahl bei offenkundigen Spannungen und Konflikten oder auch grundsätzlich für die erste Führungsebene. In allen anderen Fällen sollten aber die grundlegenden Vorteile von Trainings mit mehreren Personen einer Hierarchieebene näher betrachtet werden.
Das Trainingsformat hat gegenüber Coachings den klaren Vorteil, dass es nicht nur die einzelne Führungskraft, sondern auch ihr direktes kollegiales Umfeld mit einbezieht. Probleme Einzelner können aus mehreren Perspektiven betrachtet werden, jeder Einzelne kann von Lösungen und Erfahrungen anderer lernen, Personen einer Hierarchieebene erhalten im geschützten Trainingsraum über sich und ihre Außenwirkung kundige Feedbacks und der gesamte Lernprozess findet im kulturellen Rahmen des Unternehmens statt.
Welche Themen werden bearbeitet?
Die Trainings zielen darauf ab, mit den Teilnehmern die Fragen zu bearbeiten, die für sie besonders dringend sind. Daher gibt es grundsätzlich keine geschlossene Themenliste – die folgenden Beispiele zeigen aber typische Themen, die mit den Teilnehmer bearbeitet werden:
- Die neue Rolle genau erfassen. Eigene und fremde Erwartungen, Ansprüche und Rollenumfang, Erfordernisse und Handlungsoptionen klären.
- Die richtigen Aufgaben konsequent anpacken. Was wie tun, wenn die Arbeit an Projekten nicht mehr den Takt vorgibt.
- Sich durchsetzen, ohne „den Chef raushängen zu lassen“. Wenn ein Teammitglied oder das Team nicht so läuft, wie es sollte.
- Schwierige Emotionen stimmig verarbeiten. Statt der alten Nähe und Vertrautheit mit dem Gefühl von Ausgrenzung und Unsicherheit klarkommen.
- Konfliktlösung mit „unmöglichen“ Personen. Wenn Sie als Chef bislang ungeliebte Kollegen ins Team integrieren müssen.
- Vorbereitung schwieriger Gespräche oder Entscheidungen. Wenn Kritikgespräche, Abmahnungen, Kündigungen o.ä. anstehen.
Meine Führungskräfte-Trainings vermitteln so ein auf die Praxis ausgerichtetes methodisches Rüstzeug, das Führen, Kommunizieren und Entscheiden im späteren Arbeitsalltag wirksam verbessert.
Wie wird gearbeitet?
Es wird mit Methoden und Instrumenten wie dem Inneren Team, dem Rollenkompass oder sozialen Architektur von Gruppen (SAG) trainiert, die vorab erklärt und transparent gemacht werden. Mit diesen Anleitungen zur Selbstbeantwortung der von den Teilnehmern aufgeworfenen Themen, Fragen und Probleme entwickelt jeder für sich persönlich passende Lösungen. Dabei wechseln sich Einzelübungen, Partnerarbeit und Gruppendiskussionen ab. So erwerben die Teilnehmer ein methodisches Rüstzeug, das bei Führungs- und Entscheidungsfragen im normalen Arbeitsalltag reproduzierbar ist und hilft.
Wer hat am meisten von dem Training?
Führungsnachwuchs in Agenturen, Verlagen, Dienstleistern der Kommunikationsbranche, Presse-/PR-/Kommunikations- abteilungen von Unternehmen. Die Teilnehmer stehen kurz vor der Übernahme von Führungsverantwortung oder haben bereits erste Führungserfahrungen gemacht.
Wie ist das Training organisiert?
- Das Training findet an einem bis 1,5 Tagen statt. Die Teilnehmer erhalten zwei bis drei Wochen vor dem Training eine detaillierte Anleitung zu individuellen Vorbereitung. Diese Zeit wird genutzt, um aktuelle Alltagserfahrungen, Feedbacks und Selbstbeobachtung strukturiert in das Training einfließen zu lassen.
- Die Teilnehmerzahl ist auf vier bis sechs Personen begrenzt, so dass ein intensiver und persönlicher Lern- und Austauschprozess möglich ist.
- Nach jedem Training kann jeder Teilnehmer ein individuelles Telefon-Coaching von jeweils einer Stunde in Anspruch nehmen, um dringende Anliegen zu klären.
Literatur
Redlich, A. (2009). Die soziale Architektur von Gruppen in der Teamentwicklung. Hamburg: Beratung und Training, Materialien herausgegeben vom Alumni-Verein Fachbereich Psychologie, Universität Hamburg.
Schulz v. Thun, F. (1998/2010). Miteinander Reden Bd. 3. Das Innere Team und situationsgerechte Kommunikation, Hamburg.
Thomann, C. (2008). Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche (3rd ed.), Hamburg.
Westermann, F. (Ed.). (2007). Psychologie für das Personalmanagement. Entwicklungsquadrat: Theoretische Fundierung und praktische Anwendungen. Göttingen, Wien.